El secreto de Richard Branson.
Cuando Sir Richard Branson era niño, cada vez que decía algo desagradable acerca de cualquier otra persona, sus padres lo mandaban a su habitación para que se mirara en el espejo.
Tenía que mirar su reflejo mientras pensaba en lo que había dicho.
La intención de sus padres era tratar de hacerle comprender que el ser ruin o negativo sobre otras personas era desagradable y se reflejaba negativamente en él.
La lección tuvo efecto.
"Mirarme en el espejo durante cinco minutos no era muy divertido, así que dejé de criticar a la gente", dice.
Incluso una vez que creció para convertirse en el fundador de Virgin Group -que ha pasado de ser una compañía discográfica hasta tener negocios en telecomunicaciones, turismo y servicios financieros- mantuvo esa costumbre.
Branson está convencido de que es el consejo más importante que le han dado en toda su vida.
"Si escucho a gente chismoseando, me voy. Como líder, uno tiene que buscar lo mejor de las personas y eso es muy, muy importante".
"Hay que dejar que las personas hagan lo que saben hacer, no hay que criticarlos cuando cometen errores y hay que elogiarlos cuando hacen cosas buenas", dice.
Modelo pasado de moda.
Puede parecer sorprendente que alguien pudiera convertirse en uno de los más conocidos y más ricos empresarios del Reino Unido, creando una empresa multimillonaria, sin criticar a su personal.
Sin embargo, mientras que la imagen estereotipada de un macho alfa, todopoderoso y dominante a cargo de una empresa persiste, en muchos casos ya es anticuada.
La crisis financiera, en particular, forzó un replanteamiento generalizado de cómo ejecutar un negocio y los días del jefe todopoderoso pueden estar llegando a su fin.
No criticar es sólo un elemento de un enfoque menos jerárquico para ser el jefe.
El entrenador de jefes ejecutivos Steve Tappin señala que la presión de tener el puesto más alto significa que es más fácil para los directores ejecutivos "caer en la trampa" de tratar de ser un superhéroe, pretender que se sabe todo y de no estar dispuestos a admitir cualquier falla.
"Los mejores ejecutivos no son así. Ellos saben que los grandes líderes son grandes aprendices", asegura.
La manera de comportarse
Andrew Penn, presidente ejecutivo de la gigante de las telecomunicaciones australiana Telstra, ha sido el jefe de la firma por menos de un año y, a pesar de haber estado previamente en el timón de otra gran empresa, dice que es imposible saber todas las respuestas.
"Los días del presidente ejecutivo estrella ya pasaron. Ahora es un miembro del equipo y todo se trata de conformar un equipo capaz", apunta.
Sin embargo, indica, como la persona a cargo oficialmente, es importante tener suficiente confianza en sí mismo como para dirigir la empresa de acuerdo con sus propias convicciones.
Por supuesto, las cosas no siempre resultan como se planeó.
De hecho, Penn dice que ha cometido tantos errores que es imposible mencionarlos a todos, pero agrega que ayuda a acumular valiosa experiencia y que aprendió mucho de ellos.
Al final lo que la gente recuerda no es tanto lo que hizo el jefe y sino cómo se comportó, señala:
"Cuando uno está pasando por situaciones difíciles, la manera en que se comporta a lo largo del proceso es muy importante. En última instancia lo que la gente recordará más que nada es la forma en que actuó como líder".
