Fran Chuan: Cometer errores es clave para innovar

En el mundo empresarial, es muy común confundir error con fracaso. Según explica el consultor, experto en innovación y empresario, Fran Chuan, mientras el error es "un hecho cuantificable" del que se puede aprender, el fracaso es "una emoción negativa fruto de la reincidencia al error". Es por ello que, grandes empresas como Coca Cola, Netflix o Amazon animan a sus empleados a perder el miedo al fracaso. 

Creer que fallar en un proyecto o no obtener el resultado buscado es sinónimo de fracaso puede perjudicar gravemente el buen desarrollo de una organización y sus resultados, por lo que conviene saber separarlos y tener claro qué significa cada uno. Así lo explica Fran Chuan, fundador de Dícere e Innoquotient y presidente del ‘Think and Do Tank’ ToBeInn. 

Según Chuan, "para promover una cultura de la innovación, imprescindible para que la empresa sobreviva en el tiempo y se adapte a las nuevas necesidades del mercado, es clave utilizar palabras adecuadas que estimulen a los demás a explorar territorios desconocidos". 

En esta línea, el consultor defiende que, conceptos como 'error' empuja a las personas a "aprender y a volver a intentarlo", mientras que palabras como 'fracaso' las limitan. Pese a ello, en muchas organizaciones todavía existe la creencia de que equivocarse es algo inadmisible y con graves consecuencias para la empresa. El experto rechaza frontalmente esta posición y señala que “el error es la obtención de un resultado no esperado", y una consecuencia directa de experimentar para avanzar. De hecho, "3 de 4 experimentos de innovación darán un resultado no exactamente el deseado, errar es parte del proceso", apunta. "Pero los que se equivocan, si perseveran, acaban triunfando", añade. 

Frente a este panorama, Chuan reconoce que comienza a verse un cambio. "Afortunadamente, cada vez hay más empresas que instan a sus empleados a cometer errores. Errar no solo debería estar permitido, sino estimulado y reconocido", aclara. 

Este es el caso de uno de los gigantes del sector del gran consumo, Coca Cola. En 2017, James Quincey, recién nombrado director ejecutivo, animó a los mandos intermedios a superar el sentimiento de fracaso que se había instaurado en la compañía desde que en los años 80 la “New Coke”, un nuevo refresco más dulce, casi acabara con la empresa en un intento fallido de plantar cara a Pepsi. "Si no cometemos errores, no nos estamos esforzando lo suficiente", insistió Quincey en una entrevista en el Coca Cola Journey. 

"Nuestro porcentaje de acierto es muy alto en este momento. Tenemos que correr más riesgos para intentar cosas más atrevidas”, dijo en una conferencia de tecnología Reed Hastings, el CEO de Netflix, en un momento en el que la empresa disfrutaba de un éxito sin precedentes. 

Incluso Jeff Bezos, el fundador y CEO de Amazon, defendió en una entrevista que el crecimiento y la innovación de su empresa se basan en sus fracasos. “Un número pequeño de victorias justifican centenares de errores. Y cada una de las cosas importantes que hemos conseguido hacer han sido posible gracias a asumir grandes riesgos, mucha perseverancia y agallas. Algunas han funcionado. La mayoría, no. Esto funciona a cualquier escala, en todos los niveles. Tienes que arriesgarte, aprender algo y seguir adelante".

Se buscan líderes sensibles y humanos

El mundo no necesita más ejecutivos de la vieja escuela, rígidos y súperpoderosos, sino líderes que sean capaces de ser sensibles ante cualquier dificultad que se les presente, así lo asegura Florencia Bollini, estratega de vida de los empresarios famosos y emprendedora líder en el campo de la psico-espiritualidad.

Hasta hace unos años, el mejor sinónimo con el que se podía relacionar a los CEO de las más grandes compañías del mundo era básicamente uno: súper poderosos; hombres y mujeres duros, capaces de hacer casi todo lo que fuera para poder asegurar el crecimiento de sus compañías.

Sin embargo, los tiempos han cambiado, y esa figura que tenemos aún en mente ya no va acorde con el momento que tenemos hoy, así lo asegura Florencia Bollini, la afamada consultora y guía espiritual de los empresarios mas poderosos a nivel mundial.

Y para poner en dimensión esta transformación pone como ejemplo a algunos de los líderes de éxito en años recientes, como Steve Jobs, fundador de Apple, un hombre que cuyo éxito se basó, afirma, en la sensibilidad que tuvo para abrazar la creatividad.

“Hoy los líderes de las empresas deben tomar en sus manos aquellos valores relacionados con la sensibilidad que antes no volteaban a ver para tener éxito, valores que anteriormente eran considerados como más femeninos y que tienen que ver con ser sensibles ante lo creativo, intuitivo, empático y más”, señala la especialista.

La meta de los ejecutivos al englobar todo esto debe ser lograr volverse más humanos, señala, suspicaces ante todo lo que los rodea y, especialmente, ante sus trabajadores, el valor más importante que tienen.

“A mi parecer estamos presenciando una redefinición de lo que conocemos como liderazgo, con ejecutivos que están ahora optando más por actuar con un sentido de responsabilidad con su gente y ante su entorno, buscando impactar de manera positiva en estas dos esferas”, señala.

Crear comunidad

Y es esto último, el enfoque de los líderes debe estar en el desarrollo de sus colaboradores, lo que les permitirá, considera Bollini, tener mejores resultados en su compañía, porque cuando un empleado se siente satisfecho con lo que está haciendo y con el liderazgo que tiene trabaja mejor.

“Un empleado tiene la capacidad de rendir mucho más cuando el líder se preocupa por impactar su corazón, por darle el valor que le corresponde, cuando lo invita apoyarlo aceptando incluso esa vulnerabilidad que puede llegar a tener en algunos temas”, dice Florencia.

Asimismo, la especialista indica que es muy importante que los CEO de las empresas, además de mantener la cercanía con sus colaboradores, se preocupen de manera constante por la vida que ellos llevan fuera de la oficina, por sus necesidades personales, las cuales muchas veces pueden ayudar a solucionar.

“De lo que se trata es de que a la larga logren generar una comunidad e impactar de forma positiva en ella, así lograrán concretar familiaridad en su equipo”, comenta.

Mirada al exterior

Además de estos alcances que permean al interior de la compañía con este estilo de liderazgo, Florencia Bollini afirma que también hacia fuera de la misma pueden tener repercusiones muy favorables.

“Este tipo de accionar de los nuevos líderes es infeccioso también hacia el exterior de la empresa, la gente lo nota y hay empresas que utilizan inclusive su cultura laboral interna como una arma para fortalecer su identidad de marca y ganar más clientes, se trata de entender que ser vehículo de una transformación social puede dar muy buenos réditos”, sostiene.

Un ejemplo de empresa que realiza este trabajo interno y lo utiliza como arma mercadológica para seguirse posicionando es Google, fundada por Sergei Brin y Larry Page, empresa que es bien vista por la gente no sólo por sus productos innovadores, sino también por la manera en que se mueven sus trabajadores dentro de ella, y su cultura corporativa, que como asegura la especialista, va de la mano con como los fundadores viven su vida.

Liderazgo visionario.

El liderazgo visionario es el que va más allá del simple liderazgo, del carisma, es aquel capaz de anticiparse a los hechos y que cuenta con la capacidad de crear y dar lugar a una visión realista e interesante del futuro que mejora el presente de la empresa. Es aquel capaz de anticiparse y crear metas realistas que se pueden conseguir, aquel que pueden innovar para la mejor.

Este tipo de liderazgo tiene una visión a largo plazo que le permite anticiparse no sólo a los acontecimientos sino que se pueden anticipar problemas (y de esta manera poder luchar contra ellos o combatirlos antes de que existan) y detectar oportunidades antes que los demás (y de esta manera ganar ventaja competitiva).

También debe ser creíble, debe inspirar confianza en los demás. Por eso es una persona con integridad, compromiso y otros valores que inspiran confianza. Debe ser consistente, justo, hablar de sus sentimientos y emociones y ser una persona capaz de cumplir sus promesas.

Este líder no debe contentarse con lo que hay, debe ser creativo, inconformista, capaz de ir por delante de los demás. Además de tener un claro sentido de la misión, visión y propósitos de la empresa, es un modelo a seguir por parte del resto de componentes de la empresa y es capaz de apoyar a los que le rodean.

Un líder visionario es capaz de:

• Ayudar a las personas a actuar y a desarrollar sus propios talentos. Es una persona que además se puede apoyar en el equipo para lograr las metas de la empresa, busca la retroalimentación.  Inspira a sus equipos para que se encuentren motivados, comprometidos y potencien su creatividad. Es capaz de conocer y ayudar a desarrollar las competencias y capacidades de los miembros de su equipo.
• Es una persona capaz de transmitir las emociones al trabajo, es capaz de crear una verdadera integración en el equipo.
• Es una persona entusiasta, con ganas de alcanzar metas. Es capaz de transmitir su propio entusiasmo a los demás.
• Es capaz de movilizar al equipo para que desde su propio puesto sea capaz de conseguir mejorar la situación y conseguir resolver la situación actual, tanto si se encuentra como una crisis como si se detectan nuevas oportunidades. Conduce al equipo a su mismo camino para lograr las metas que se proponen.
• Busca aprovechar todo su potencial, en realidad es capaz de realizarlo sin planteárselo, y también desarrolla el potencial de los demás. Es capaz de formar a sus equipos para dar lo máximo de sí en el trabajo, para alcanzar las metas y resultados esperados.
• Por supuesto, un líder visionario debe tener poder, ya que sin ello no se puede influir en el comportamiento de los demás, y es que esta ya es una de las claves del liderazgo.

Las 4 etapas del liderazgo

El liderazgo es un proceso, no un acto puntual. Una persona no pasa de tener poco impacto en los demás a tener una gran influencia de un día para otro, hace falta una evolución y sobretodo el paso necesario por las 4 etapas del liderazgo…

Cuando analizamos a los distintos tipos de líderes que tienen impacto, nos damos cuenta de qué tipo de pasos han seguido para llegar hasta allí, qué distintas fases han tenido que pasar y cuál ha sido su evolución. Este modelo nos ayuda a contextualizar el lugar en el que una persona se encuentra y cuáles serían los siguientes pasos a realizar para mejorar su capacidad de liderazgo.

Las 4 etapas del liderazgo

Etapa I. Depender de otras personas
En la primera etapa, existe una dependencia muy alta de los demás. En esta etapa las personas muestran competencia en una parte del proyecto, pero se centran en tareas minuciosas y rutinarias. Se puede confiar en ellos para que cumplan a tiempo y en calidad lo que requiere el presupuesto, pero su potencial de liderazgo no está siendo aprovechado.

Esta es una etapa muy temprana en la que los individuos todavía no han asumido su rol como líderes y por lo tanto aunque en su tarjeta ponga “coordinador”, “responsable” o “director”, su contribución como líderes es muy baja.

Es la etapa típica de una persona cuando empieza a asumir su primer rol de dirección de equipos. Como el enfoque es el de la dependencia no exhiben cualidades de liderazgo. En realidad son personas lideradas, no lideran. Se ha demostrado que algunas personas nunca salen de esta etapa.

Etapa II: Contribución individual e independiente
Cuando ya hemos pasado la primera etapa empezamos a asumir nuestro papel como líderes o coordinadores de un proyecto. En ese momento empezamos a contribuir al mismo de forma individual e independiente, dando lo mejor de nosotros, pero sin conseguir que las personas sean las protagonistas del trabajo, sino siendo nosotros los ejecutores.

Esta etapa es muy típica en perfiles técnicos que asumen funciones de liderazgo.
Muchas personas se quedan estancadas en su rol técnico y tratan de solucionar los problemas por ellos mismos, sin dar la autonomía y ofrecer las posibilidades de desarrollo necesarias a sus colaboradores.
Para ser un líder extraordinario hay que pasar por esta etapa, contar con un conjunto de capacidades personales que te hagan resolver el proyecto o el desafío es importante para ganarse la credibilidad del grupo y convertirse en alguien de referencia para este.

En esta etapa se desarrolla la confianza en uno mismo y la seguridad para afrontar futuras situaciones.

Etapa III. Contribución a través de los demás
Si hemos pasado por las etapas I y II, entonces nos adentramos en la etapa en la cual conseguimos resultados a través de las personas. Sin embargo muchas personas que ostentan el título de “Coordinador” todavía no han llegado hasta aquí. Los que llegan a esta etapa ya han asumido plenamente su rol como “directores de orquesta” y consiguen salir un poco de la operativa del día a día para centrarse en la dirección de personas, en la planificación, y en la tutorización del trabajo de otros.
Los que se encuentran en esta etapa logran resultados positivos en la medida en la que trabajan para servir a los demás a que se sean mejores. Producen impactos positivos en sus organizaciones a través de los consejos y el asesoramiento que ofrecen:

Dirigiendo a un equipo.
Resolviendo conflictos internos.
Ayudando a superar dificultades.
Tomando decisiones para el mejor funcionamiento del equipo.

Etapa IV: Liderazgo a través de una visión
Como se puede imaginar la etapa IV es la que más impacto provoca, porque en ella ya existe un componente muy efectivo: El Liderazgo Visionario.
En realidad un pequeño número de personas supera la tercera etapa y se convierten en este tipo de líderes. Los estudios nos demuestran que tan sólo un 5 por ciento de los líderes alcanza este tipo de desarrollo.

Estos líderes dan forma a la dirección que la organización o el departamento deben tomar, reforzando la necesidad permanente de alcanzar la excelencia técnica en lo que se hace.
Identifican los problemas y los ayudan a resolver con rapidez y determinación, especialmente cuando hay otros departamentos de la propia compañía involucrados.

Comunican la importancia de pensar de forma crítica y profunda en todos los puestos de trabajo que dirige. Alienta a las personas a ir más allá a plantearse las razones profundas por las cuáles ocurren las cosas.
Crean una visión global para su equipo, departamento o empresa y la promueven, siendo abanderados del cambio.

Ejercen una fuerte influencia en la toma de decisiones en la empresa, una influencia que muchas veces va más allá de su propio departamento o equipo, son preguntados a menudo sobre las decisiones a tomar.

Comunican los indicadores clave del rendimiento que darán el éxito al equipo.
Abanderan esfuerzos para aumentar la productividad del equipo.
Impulsan a las personas y les contagian visión y pasión, inspirándoles para ser su mejor versión.

Como puedes imaginar, necesitamos más líderes en esta etapa de liderazgo. Es cuestión de empezar a desarrollar a los que dirigen la organización y sus departamentos para lograr que aporten mucho más, garantizando así el crecimiento de la empresa.
El futuro de nuestras empresas y sociedad depende de ello.

8 conductas que todo líder debe evitar.

Ser líder no es lo mismo a ser gerente o jefe, porque se puede llegar a una posición de autoridad de manera situacional o por resultados individuales sobresalientes, sin embargo la autoridad y el poder que da una posición no son determinantes de un buen liderazgo. Podría un líder utilizar ese poder que tiene, dado por su posición, para lograr resultados mediante la intimidación o imponiendo su autoridad, diciendo en su interior: yo soy el Jefe y aquí yo mando, sin embargo no es una estrategia que dé resultados a largo plazo.  Hay colaboradores que hacen lo que el jefe dice mientras que el jefe los esté viendo, pero después se desenfocan ya que no se sienten atraídos por el estilo de liderazgo. 

Robert E. Kaplan hizo una investigación con cuarenta y dos ejecutivos que, por decirlo de algún modo, habían fracasado después de alcanzar el éxito. Y, aunque el estudio abarca un espectro que va desde los directores generales hasta los jefes de departamento, resulta, sin embargo, aplicable a cualquier nivel del escalafón.

En seguida se describen los 8 aspectos que identificaron ellos, que hacen que un líder fracase después de haber logrado cierto grado de éxito.

1.Ambición ciega:  Tiene que vencer siempre o parecer "adecuado" en todo momento, compite en lugar de colaborar, exagera su propia valía y contribución; es jactancioso y arrogante, juzga a las personas en términos de blanco y negro en tanto que aliados o enemigos.

 

2.Objetivos poco realistas: Suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y frecuentemente inalcanzables para el grupo o la organización, también es poco realista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funcione. 3.Esfuerzo desmedido:  Trabaja compulsivamente a expensas del resto de su vida, huye del vacío, es propenso al burnout.     4.Intromisión:  Fuerza a las personas y las lleva más allá de su límite; ejerce su dirección de un modo asfixiante y no delega funciones; se muestra mordaz, implacable e insensible al daño emocional que pueda infligir a los demás. 5.Sed de poder:  No busca el poder para el colectivo sino cínicamente para sí o para sus propios intereses, impone su propia agenda personal independientemente de las demás alternativas; es explotador.   6.Necesidad insaciable de reconocimiento:  Es adicto a la gloria, capitaliza los esfuerzos de los demás y les acusa también de los errores, es capaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su próxima victoria. 7.Preocupación por las apariencias:  Necesita parecer bueno a toda costa, se halla abiertamente preocupado por su imagen pública, anhela el lujo material que conlleva el prestigio.   8.Necesidad de parecer perfecto:  Las críticas, por más fundadas que sean, le irritan o le producen rechazo, condena a los demás por sus propios errores, es incapaz de admitir sus equivocaciones o sus debilidades personales. Conclusión. El estilo de liderazgo va a influir de manera significativa para que una persona decida seguir a un líder. El líder que desee hacer la diferencia necesita desarrollar habilidades que le permitan inspirar a su equipo a lograr resultados sobresalientes. El autoanálisis es necesario, como dice Steven Covey, la victoria privada precede a la victoria publica, primero tiene el líder que crecer internamente para poder después motivar a los demás y ayudarlos a crecer, nadie puede dar a los demás algo que no tiene para sí mismo.

Cómo ser un joven líder y emprendedor

Cada día crece el número de jóvenes que se atreven a soñar y levantan un emprendimiento desde la nada. Si antes se pensaba que los cuarenta años era una buena edad para emprender, ahora son los veinte años.

En Chile son muchos los emprendedores que mientras estudiaban crearon sus empresas (mayoritariamente en el mundo digital) esto dado las bajas barreras de entrada que tiene este mercado. Ahora, la misión es otra, poder formar buenos equipos de trabajos y consolidar el éxito alcanzado.

¿Qué es un buen líder?

El buen líder es aquél que comprende las necesidades colectivas, es capaz de potenciar los aspectos positivos de sus colaboradores y sabe qué hacer en aquellos momentos en que su equipo más lo necesita, pero no es quien tiene la última palabra, porque además es capaz de escuchar y respetar la opinión de quienes colaboran con él. 

Las definiciones de “buen líder” incluyen diversos aspectos de la personalidad y de la conducta de quien esté al mando. Por un lado, debe tener en cuenta la meta general y la meta particular, y propiciar un entorno en el que todos los integrantes puedan trabajar o funcionar a gusto, sin represiones para alcanzar  la mayor productividad en sus labores. En resumen, el buen líder reconoce la actividad de sus subalternos. Sabe cuáles son sus capacidades y limitaciones, y procura animar a las personas a dar lo mejor de sí.

Algunos tips para ser mejor líder:

1. Ser receptivo:Esta actitud crea simpatía y muestra a los miembros del equipo una importancia por sus puntos de vista. Escucha las opiniones, pueden surgir nuevas ideas para realizar el trabajo.

2. Ser  humilde:Un buen líder acepta sus debilidades y actúa con inteligencia para superarlas, la humildad hace más fácil enfrentar las críticas constructivamente.

3. Ser coherente:Hablar y actuar en la misma dirección es fundamental, esto te llevará a tener una mejor relación con tu equipo.

 4. Ser participativo:Como líder coordina y delega funciones, pero también debes participar en la ejecución, de esta manera el grupo sentirá un mayor apoyo de tu parte.

5. Haz elogios: Es muy notorio y fácil de reconocer un error en los miembros del equipo, pero también debes destacar los logros y puntos positivos, esto ayudará en la motivación del equipo.

Competencias y funciones del líder global

Jordi Canals propone un modelo de desarrollo de liderazgo

Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado más rápido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gestión.

En su artículo "Global Leadership Development, Strategic Alignment and CEOs' Commitment", el director general del IESE, Jordi Canals, presenta un un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo global basado en el éxito de los programas de numerosas multinacionales.

El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales.

Cinco funciones del CEO

Según Canals, las cinco funciones más relevantes del CEO son extrapolables a las del líder global a pesar de que este último, a diferencia del local, dirige a personas de todo el mundo:

1. Misión. El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad. Esta función universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.

2. Estrategia. Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización. El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la visión a largo plazo que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena global.

3. Ejecución. Los líderes son responsables de velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa. La ejecución también comprende el diseño organizacional: quién hace qué y dónde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gestión.

4. Integración. En las empresas globales, es imprescindible tratar el tema de la integración de las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países. Comprender las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es más importante que en las empresas locales, aunque el CEO también debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados.

5. Desarrollo de líderes. Entre los líderes globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.

Competencias para estar a la altura del reto

Los programas de aprendizaje y desarrollo no deberían olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los líderes en todas y cada una de sus funciones.

El modelo que plantea Canals pivota en torno a las cuatro áreas básicas de competencias que requieren los líderes globales:

1. Conocimiento. Información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender, así como métodos para entender el mundo globalizado y aquellos países con sistemas económicos y sociopolíticos diferentes.

2. Capacidades. Van desde el análisis, formulación y resolución de problemas hasta la toma de decisiones, orientación a la acción, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambigüedad y el diseño organizacional.

3. Habilidades interpersonales. Ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Entre otras están la equidad, el respeto, la comunicación, el trabajo en equipo, la empatía, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoración de la diversidad.

4. Actitudes. Son los rasgos personales que influyen en el comportamiento de las personas y definen las bases de su relación con los demás. El modelo de Canals, basado en las virtudes clásicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinación y la templanza.

Canals advierte que "el desarrollo de liderazgo global es decisivo para el éxito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, debería situarse entre las prioridades del CEO". Este debería implicarse más en el diseño y evaluación de los programas de desarrollo del liderazgo para garantizar la alineación de estos con la misión, cultura y estrategia de la empresa.