Liderazgo Participativo.

Cuando hablamos de liderazgo, nos encontraremos con que actualmente se puede identificar más de un tipo y la forma en que se lleve a cabo, será un indicativo de que tan alcanzable será un objetivo para cualquier grupo de personas. En esta ocasión te hablaré acerca del liderazgo participativo, cuales son sus principales características y como puedes utilizarlo a tu favor para enfrentarte a situaciones de la vida cotidiana, ya sea en el trabajo, en la escuela o hasta en tu vecindario.

Se define como líder participativo, a aquella persona que basa su influencia al escuchar las opiniones e inquietudes de los demás. Tal y como el propio nombre del concepto lo indica, la participación positiva de las personas que lo rodean a uno, es muy importante para poder trabajar unidos hasta alcanzar una meta en común.

Las características más importantes que todo sujeto basado en liderazgo participativo debe tener, son las siguientes:

Capacidad de comprensión para entender lo que opinan los demás y saber escuchar sus dudas o problemas.

Ganas de motivar a todos de la misma manera, para hacer que estén enfocados en un objetivo.

El hecho de no hacer distinciones y sabre brindar a todos la misma información y atención.

Facilita la comunicación entre sus seguidores, y entre él y los mismos.

No teme admitir que la propuesta de alguien más, es más acertada que la que pensó en un inicio.

Acepta que los demás participen a la hora de tomar decisiones, a fin de llegar a acuerdos que beneficien a todos.

Como ya puedes ver, convertirte en un líder de esta clase no es tan complicado si sabes abrirte a la colaboración con quienes están a tu alrededor, en cualquier lugar que consideres importante. No obstante, ciertas actitudes como el orgullo y la intolerancia pueden llegar a convertirlo en un imposible, por lo que es importante ser capaz de reconocer ciertos errores en nuestro comportamiento, antes de asumir la tarea de convertirnos en guías participativos.

Ventajas del liderazgo participativo

Algunas de las ventajas que puede aportar el liderazgo participativo a la hora de poner en marcha un proyecto, son las que puedes leer enseguida:

Brinda las mismas oportunidades para todos. Cuando un líder se preocupa por el bienestar del equipo que tiene a su cargo, todos cuentan con las mismas posibilidades de crecer y superarse, ya sea a su manera o brindando ayuda con las cosas que mejor se les dan.

Es una manera eficaz de asegurar un ambiente de confianza entre todos. La confianza es importante, puesto que cuando carecemos de ella, se da lugar a circunstancias muy desgradables como la traición, la competencia negativa o incluso el llegar a mentir.

Garantiza que todos se puedan sentir bien anímicamente. En un equipo que trabajo bajo el mando de un líder participativo, no hay lugar para sentimientos como el aislamiento, porque se entiende que todos pueden llevarse bien y ayudarse entre sí.

Fomenta la participación de todos. Nadie tiene porque ser relegado o quedarse callado, puesto que constantemente se necesita del esfuerzo a partes iguales por todos los miembros que colaboran con una misión. De la misma manera, nadie debe llevarse una carga más pesada que la de los demás.

¿Cómo puedes llegar a practicar el liderazgo participativo?

Llevarlo a cabo en diferentes sitios no solo te facilitará la vida en muchos aspectos, sino que te traerá múltiples satisfacciones. Los mejores consejos que puedes tener en cuenta si no sabes por donde empezar, son los que te menciono a continuación:

Acercáte a los demás. En tu sitio de trabajo, en clase, con los vecinos; anímate a entablar conversación con ellos cuando veas avecinarse un proyecto en el que tendrán que participar todos. 

Pregunta cuales son sus propuestas para que las cosas vayan a mejor y si estarían de acuerdo con las tuyas. A través del dialógo pueden llegar a darse cuenta, de que juntos podrían lograr cosas muy buenas.

Toma la iniciativa. No tengas miedo de hacer que los demás te escuchen, siempre y cuando lo hagas de la manera apropiada, nada tiene porque salir mal. Saca a relucir tus mejores ideas y acepta las críticas que puedas recibir si en verdad son constructivas. Te asombrarás de lo que otros pueden llegar a ver en ti, si tan solo dejas las dudas atrás.

Esfuerzáte por hacer que todos se integren en un mismo proyecto. No te sorprendas demasiado si te topas con alguien que siente que “no encaja” con los demás o no termina de ver del todo la visión en la que se han puesto de acuerdo todos. Recuerda que las personas piensan diferente, pero con un poco comprensión y ánimos por tu parte, lograrás hacer que ese alguien llegue a cooperar y a sentirse bien por ello.

Recuerda que la comunicación está ante todo. Muchas veces, los peores malentendidos se llegan a hacer más grandes cuando no existe comunicación. Lo mejor que puedes hacer para evitarlos, es facilitando las reuniones entre todos los que forman parte de una misma meta y dejando en claro desde el principio, que no hay porque guardarse ideas, dudas o malestares.

Ahora que te ha quedado claro cuales son los aspectos más importantes del liderazgo participativo y como puedes usarlos en tu vida, lánzate a descubrir la clase de persona en la que te puedes convertir y todo lo que puedes hacer, si tan solo lo aplicas con un poco de esfuerzo.

Caso Starbucks y su enseñanza

 

Starbucks, y su Presidente y CEO, Howard Schultz, nos enseñan que afirmándote fuertemente a tus principio puedes sobrevolar la adversidad.

EL ORIGEN DE STARBUCKS:

Starbucks se fundó en el año 1971, y en ese tiempo contaba con sólo seis locales, los cuales tampoco eran como los que conocemos hoy, sino que vendían sólo café molido y para llevar, no expendían bebidas. Su presidente actual, Howard Schultz, tampoco estaba presente sino hasta 1982. En ese mismo año Schultz, a través de un viaje que realizó a Milán, visitó una elegante y fina cafetería clásica italiana, de la cual quedó enamorado por la atención que recibió y por el ambiente que se respiraba en aquel lugar. De vuelta de su viaje propone imitar el modelo que vio en Italia para Starbucks, pero sus jefes no quisieron. Por esta razón Schultz decide abandonar Starbucks y fundar su propia cafetería, denominada Il Giornale, basada en el modelo importado desde Milán.

Cinco años después, en 1987 y cargado de éxito, Schultz se encuentra en condiciones para comprar Starbucks y sus seis locales que operaban en ese momento. Schultz fusiona ambas empresas y mantiene el nombre de Starbucks.

LA LLEGADA DE UNA CRISIS:

La crisis que vivió Starbucks coincidió con una crisis económica mundial , pero la forma en que salió de ella es no tan sólo digna de publicar, sino también es una perfecta muestra de pasión por lo que se hace. Es más, el libro El Desafío Starbucks posee un subtítulo que dice: “Como Starbucks luchó por su vida sin perder su alma”.
Ocurre que en el año 2007, Schultz comienza a denotar que Starbucks había comenzado a fallarse a sí misma, que estaba perdiendo su identidad original y su razón de ser. Esto el ejecutivo lo percibió acudiendo personalmente a varias cafeterías alrededor del mundo, donde encontraba que se estaba cayendo en la ignorancia de los detalles, y que el ambiente grato para disfrutar de una bebida se había extraviado. Todo esto sumado a que entre el 2006 y el 2007 se habían logrado resultados mediocres, puso a la compañía en jake. Fue en ese instante donde Schultz volvió a tomar las riendas del negocio como director general, las cuales había dejado en manos de terceros pasando a ser presidente.

STARBUCKS, UNA COMPAÑÍA DIFERENTE

Para Schultz, Starbucks tiene como razón de ser “el ser los abastecedores de café de mayor calidad en el mundo”, y aun más, antes de que los clientes consuman aquel café, deben ya sentirse cautivos del acogedor ambiente que existe en sus establecimientos. El ejecutivo llegó a denominar a Starbucks como el tercer lugar más importante para conectar con otras personas o con uno mismo; primero el hogar, segundo el lugar de trabajo y luego Starbucks.

Schultz dijo: “el éxito de un comerciante depende de su capacidad para contar una historia”, y en sus establecimientos, el aroma, lo que la gente ve y oye es parte de la historia que Starbucks tíene para contar y tener éxito. Debe concebirse al establecimiento como el lugar idóneo para conectar con los clientes a través de una historia llena de sabor, aromas, la presentación de los productos, imágenes, etc., debe conseguirse que el cliente experimente una sensación auténtica, personal y única.

Además de lo anterior, Starbucks siempre se ha caracterizado por poseer una dimensión social que la distingue. Esto partiendo por el hecho de que Schultz no llama a sus trabajadores “empleados”, sino socios. También ha puesto enorme esfuerzos en reducir el impacto ambiental y la producción ética del cultivo de café. Starbucks en ese sentido está muy bien relacionada a las instituciones de Fair Trade (Comercio Justo).

Schultz aludiendo a los momentos de la crisis señala “En el momento de la crisis habíamos quedado atrapados en un círculo vicioso que celebraba la velocidad de las ventas en lugar de lo que vendíamos”. También el ejecutivo señalaba que aprendió cómo se generaba una diferencia entre el ámbito del negocio y el ámbito de la marca (esto porque la marca comenzó a generar dividendos extras), y de cómo no hay que sostener al primero en base al segundo.

LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS

La filosofía de Starbucks va más allá de datos, balances y porcentajes. Para salir de la crisis económica que atravesaban pusieron tres estrategias en juego:

1. Mejorar el estado de sus establecimientos en EE.UU. Esto significó detener o ralentizar un poco la idea de abrir establecimientos aceleradamente. Es más, se determinó cerrar aquellos locales que no estaban fructificando de manera radical.
2. Revitalizar la relación emocional con el cliente. Retomar lo del aroma, las imagenes y la sensación de comunidad en los locales. Se buscó volver a los orígenes que se remontan a una experiencia única en el establecimiento del café.
3. Cambios de largo plazo en la base del negocio “Necesitábamos redescubrir quienes éramos e imaginar quiénes podíamos ser” señalaba el ejecutivo.

También adoptaron métodos no tradicionales de dirigir, como es el método LEAN, el cual elimina las redundancias en las operaciones, y se encarga de generar condiciones propicias para que el trabajo sea eficiente y también de mejorar las condiciones de los productos y servicios para los clientes.

En una oportunidad decidieron cerrar por un día todos sus establecimientos, lo que para cualquiera podría parecer una locura, de manera de dedicar tal tiempo a la reeducación y aprendizaje por parte de todos los empleados.
Pese a la crisis que vivían jamás se permitieron quitar la cobertura que tenían para sus empleados, relacionados a su salud y demás beneficios. Esto era inimaginable, y una verdadera hazaña para cualquier otra compañía que estuviera viviendo lo mismo, pero mientras en Starbucks luchaban arduamente para salir de una crisis y restablecer su salud financiera, no perdían ni un segundo su alma.

UN FILOSOFÍA ESPECIAL

Schultz en medio de las acciones sanatorias  para restablecer la salud de la compañía, no paraba de fortalecer sus convicciones. Una de ellas “la pasión, ese concepto intangible que muchos hombres de negocios desprecian, era para mi, era un rasgo capital para mí”, otra “es increíble cómo el conocimiento puede fortalecer tu pasión” y esta que “el crecimiento no es una estrategia, es una táctica; cuando el crecimiento indisciplinado se convierte en estrategia , se pierde el camino”.

También en Starbucks solían valorar el como puedes empaparte del conocimiento del café y sus características siendo un empleado, sabiendo que la materia prima principal hacía mucho por el negocio. Los empleados se capacitaban en conocimientos específicos del negocio, tales como “Cultivar café es un verdadero arte: cosechar el grano de café verde de alta calidad requiere una habilidades únicas que se adquieren con el tiempo y, en muchos casos, son comunicadas de generación en generación”.

Es más, como el café es la gran identidad de Starbucks, tuvo que partir su reinvención desde ahí. “No podíamos transformar la empresa si no éramos primero los mejores en nuestra actividad básica” declaraba Schultz.

A partir de 2008 crearon medidas de aseguramiento de calidad que terminaron por transformarse en estandarte, como por ejemplo, “Ningún café estaría más de media hora sin ser servido”. También generaron cambios en sus tecnologías, como las máquinas que utilizaban para preparar el café y que molían de manera individual los granos de cada taza.

Habían perdido la dedicación por los detalles, y se habían empeñado en recuperarla en todos los eslabones de la cadena. Hicieron una realidad el lema Starbucks: “Cultivado con responsabilidad, distribuido con ética y servido con orgullo”, relativo al café lógicamente.

Decidieron que la innovación no tenía que estar sólo acotada a características del producto, sino a cómo eras capaz de innovar en el servicio conectándote con la naturaleza de las emociones de los clientes.

ENSEÑANZAS DE LA CRISIS

La crisis del 2008-2009 fue la peor por la que pudo pasar la compañía, y los cierres y despidos que tuvieron que realizar llevaron a la angustia a Schultz.

No fue hasta finales del 2009 que las cifras comenzaron recién a ver la luz, y fue en el año 2010 cuando se alcanzaron cifras récord en la historia de la compañía. La experiencia le demostraba a Schultz en esos instantes que “era posible caer, levantarse, volver a caer y volver a levantarse y re encontrarse con los sueños perdidos”. Así mismo declaraba “no podíamos controlar la economía, pero sí podíamos controlar el modo en que operábamos en ella, y no sólo controlando o reduciendo nuestros costos, , sino diseñando un modelo operativo menos costoso”. “No somos responsables de los patrones de la economía, pero si de las decisiones que tomamos mientras tanto” declaraba el ejecutivo.

Starbucks salió fortalecida de la crisis. No sólo en el ámbito económico, sino en cuanto al reencuentro que tuvieron con sus principios. Siempre se habían destacado por ser capaces de buscar lo inesperado, pero se habían ido desviando de lo que una vez fue el indomable deseo de innovar (la innovación está en el ADN de Starbucks actualmente).

En otoño de 2010, Starbucks obtuvo los mejores resultados de su historia. En la actualidad, posee una facturación de más de 10.000 millones de dólares y cuenta con 16.000 establecimientos repartidos en 54 países del globo.

La experiencia le ha servido a Schultz para consolidarse en sus principios empresariales, aquellos que le han llevado al éxito económico y personal. Nos enseña que “en los negocios, al igual que en la vida, hay que mantenerse fiel a los principios”, aunque, en la crisis, se sienta la tentación de adoptar cualquier idea que prometa borrar rápidamente el sufrimiento o pintar la realidad superficialmente. El ejecutivo nos deja la enseñanza: ”Perseguir recompensas a corto plazo siempre resulta un error”.

Trabajo en equipo: La importancia de ser líder

¿Conoce la importancia de saber gerenciar el trabajo en equipo? Una parte importante de estar en un equipo de trabajo es el espíritu de equipo, el sentido de unidad y apoyo ganado por trabajar en forma conjunta. Pero, todo esto llega gracias a un líder quien debe ser capaz de comunicarse claramente con el grupo, de manera que puedan expresar sus necesidades o puntos de vista.

Vanessa Palomino, principal consultant de TASA Worldwide Perú, nos da algunas ideas para comprender por qué es vital el tema.

* Uno de los elementos ocultos de la creación de equipos eficaces es el estado de ánimo o clima que existe dentro del equipo. Un ambiente positivo y productivo requiere un trabajo consciente.

* Las personas que son capaces de encontrar significado y propósito a su labor y pueden ver cómo hacen la diferencia a través de su trabajo son empleados más sanos, felices y más productivos.

* Cuando las diferentes áreas se juntan y llegan a conocerse entre ellas, lleva a un mejor entendimiento de cómo exactamente funciona la compañía para generar ganancias, y puede llevar a los empleados a esforzarse más para alcanzar estas

metas.

* El desarrollo de equipo puede también llevar a una atmósfera en la oficina más relajada, y cuando los empleados están contentos, tienden a realizar sus tareas más conscientemente, lo cual beneficia a la compañía

* Con un desarrollo de espíritu bien logrado, encontrará que la atmósfera en la oficina y la comunicación entre las diferentes áreas mejoran.

Líderes

* Los líderes deben comunicar a sus equipos de trabajo lo que esperan del trabajo en equipo y su colaboración. Asimismo, deben moldear el trabajo en equipo en su interacción interna y con el resto de la organización. De esta manera, los miembros de la organización identifican el valor de la cultura de trabajar en equipo.

Por otro lado, el trabajo en equipo debe ser recompensado y reconocido a través de compensaciones, bonos y premios que dependan de las prácticas de colaboración, así como la contribución y logros personales.

Principios del liderazgo empático

Principios del liderazgo empático

Las características anteriores definen cómo se ejecuta este tipo de liderazgo. Sin embargo, tener presente los seis elementos anteriores no resulta suficiente para la conformación de un óptimo liderazgo empático.

Si el líder empático basa su gestión grupal únicamente en el cumplimiento de las 6 características comentadas se expone a que su liderazgo resulta ciertamente vacío de contenido.

Dicho de otra forma, cumplir con las características del liderazgo empático puede percibirse como la adopción de un papel o un personaje determinado si no va acompañado de algo más.

En este sentido, se han postulado 8 principios del liderazgo empático. Estos deben ser interiorizados y compartidos por el líder, y deben guiar su comportamiento. El líder empático debe sentir y compartir estos elementos básicos que guían la forma de funcionar de las personas.

Si el líder, ya sea por convicciones personales, rasgos de personalidad o interpretación sobre el funcionamiento de las personas, no comparte estos 8 elementos, difícilmente podrá desarrollar un liderazgo empático.

Este factor pone de manifiesto que no todo el mundo posee las características necesarias para ser un líder empático. Así mismo, conseguir un óptimo liderazgo empático resulta complicado y requiere habilidades y entrenamiento.

Para desarrollar un proceso de liderazgo empático, el líder debe compartir tanto en su funcionamiento personal como en su desempeño profesional los siguientes principios:

1- Humanismo

El líder empático debe ser por definición humano. Es decir, debe ser capaz de comprender los aspectos personales de los integrantes y conseguir integrarlos con los suyos propios.

2- Conocimiento

Evidentemente, el líder empático debe ser especialista dentro del campo de actuación en el que se desarrolla. El liderazgo debe ser justificado por una amplia capacidad y conocimiento sobre las actividades a desarrollar.

3- Justicia

El líder empático debe poseer una elevada habilidad para encontrar el equilibrio entre premiar y penalizar. Debe regir sus actuaciones de gestión mediante procedimientos de análisis y decisión objetivos, e insertar el raciocinio en su actividad.

4- Motivación

El líder empático debe ser capaz de transmitir energía al equipo de trabajo. Nadie puede presentar mayor motivación y convicción en las tareas a realizar que él.

Debe de adoptar la postura de guía y conseguir que todos los individuos le sigan a través de la firme creencia y motivación que presenta el líder sobre las actividades a emprender.

5- Toma de decisiones

El líder empático debe elaborar un método y una estrategia fiable que le permita decidir por las mejores alternativas. Debe guiar su actuación a través de procesos congruentes y no transmitir inestabilidad o variancia en su liderazgo.

6- Servicio

Para que los integrantes del grupo estén al servicio del líder, este debe estarlo también para los demás. El líder empático trabaja de forma conjunta con los demás y se muestra solidario con los compañeros.

7- Asesoría

El líder empático no sólo manda o dirige. También asesora y apoya a cada uno de sus compañeros. Respeta la autonomía y capacidad de iniciativa de los integrantes del grupo y les ofrece apoyo justo en el momento que lo requieren.

8- Valores

Finalmente, el líder empático debe fomentar la observación de los valores institucionales e individuales. Debe hacerlo de forma práctica y dar ejemplo a los demás sobre los valores que se deben desarrollar dentro del grupo.

Cómo debe ser un líder innovador

Observar, visionar, promover el contacto entre el equipo, gestionar redes, tener coraje y perseverancia, son algunas de las carecterísticas que debe poseer quien encabece empresas que apuestan por lo nuevo. No es fácil, sobre todo porque no todas las organizaciones están preparadas para innovar.

Gorge Eastman, de Kodak, Steve Jobs, de Apple, y Henry Ford, de Ford Motor Company, tienen en común haber estado detrás de innovaciones, aun cuando ellos encarnaron estilos de liderazgo distintos. Levantaron empresas, armaron equipos y generaron patrones de comportamiento que permitieron a estas compañías seguir innovando, con mejor o peor suerte, más allá de la potente imagen y talento de estos personajes.

El inculcar una cultura de innovación dentro de una empresa no es sencillo. Y como la esencia de esta clase de compañías es generar soluciones que mejoren continuamente, se requiere de un líder con una serie de capacidades y habilidades.

Características que independientemente del rubro y tamaño de la empresa, no varía: observar patrones de comportamiento, cuestionar lo establecido, experimentar, ser realistas pero a la vez soñadores, defender ideas y proyectos, motivar a los demás, construir cultura innovadora en las empresas y generar redes.

Comunicadores y observadores

El líder innato tiene que promover el contacto entre las personas que trabajan con él o ella. “Esto es importante, porque cuando existe esa relación se generan las innovaciones, pues se logra socializar el conocimiento. Pero también debe reconocer el conocimiento en las personas y valorarlo. Aun cuando es un líder, debe concebirse también como un integrante del equipo”, dice Mónica Henao, especialista en Gestión del Conocimiento, Tecnología e Innovación en Universidad EAFIT.

Uno de los aspectos más claves según quienes conocen de cerca cómo se gestiona la innovación, es la capacidad de observación y análisis del mercado. “Se tiene que ser lo suficientemente sensible para conocer las necesidades de las personas: qué los motiva, con qué dilemas se enfrentan y cuál es la mejor manera de ayudarlos”, dice Rachelle Neumann, Líder Comunicación Corporativa Philips América Latina.

Esto no es menor, sobretodo, cuando la innovación es motivada para mejorar la calidad de vida y resolver problemas futuros.“Se necesita perspicacia y visión para ser capaz de percibir lo que será la futura necesidad de una comunidad específica, basado en tendencias pasadas y actuales”, opina Ankur Prakash, Vice Presidente y COO de TCS América Latina.

Señor coraje

Las primeras fases de estos proyectos, donde suelen ser cuestionados por su, a simple vista, escasa viabilidad, cuando a los CEO o encargados de estas mejoras les toca defendera fuego tales iniciativas. No es simple, se requiere de coraje. “Un líder innovador tiene que ser transgresor y valiente para enfrentar las dificultades que ello implica. Es una capacidad”, explica Edgar Cateriano, experto en Innovación y director del Diplomado en Innovación de ESAN.

Y tan pronto como estos proyectos son aceptados, se necesita motivar a un equipo, de modo, de hacer ver para dónde se quiere llegar y de qué forma se hará. El líder no puede ser el único encargado de dar soluciones, sino debe encargarse de orientar a los otros y para eso necesita una energía especial. “Esto para animarlos a que planteen ideas y piensen en cómo pueden lograr la innovación deseada. El objetivo es que todos vayan por el mismo camino y sientan la importancia de innovar”, explica Rodrigo Correa, gerente de PayRoll Capital Humano.

Una vez que se están realizando las operaciones para ejecutar la mejora, es posible que se genere ansiedad de parte de los trabajadores. Y el jefe tiene que regular la ansiedad de sus trabajadores. “Todo con el fin de descongelar al equipo de sus propias creencias y paradigmas para que puedan cambiar y lograr un punto ideal de funcionamiento. Eso requiere que el guía conozca bien a sus colaboradores y entregue un feedback constante”, dice Correa. Algo que también requiere de una visión clara y decidida de parte del líder.

Pero, la innovación que no genera valor, no es innovación.  Uno de los sellos de la innovación consiste en apegarse a las necesidades de las personas, con una primera etapa de invención y una segunda de ejecución. Para ello se requiere ser realista y soñador. “Debe ser lo suficientemente realista para aterrizar las soluciones a las necesidades de la empresa y el consumidor, y que tengan viabilidad, y lo suficientemente soñador para canalizar estas necesidades en ideas innovadoras que rompan esquemas”, dice Neumann.

Innovar no es para eficientes

El dilema para el innovador es cómo serlo mientras trabaja en una industria que exige eficiencia. “Los consultores le hablan de innovación a trabajadores que tienen fases de trabajo de dos semanas. Entonces si se les dice que hagan un alto e innoven, se complican porque siendo eficientes sobreviven. En este ambiente es difícil. Este es el desafío de gerentes generales, pues saben que al potenciar innovadores se invierte en ineficientes”, dice Carlos Albornoz, profesor-investigador de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad del Desarrollo.

Sin embargo, las empresas intentan poner en práctica procesos de gestión de la innovación sin conocer, a veces, su punto esencial. Algunas disponen de unas horas para que los empleados piensen en nuevas ideas para luego ser evaluadas. Otras crean parques tecnológicos y oficinas de innovación, que funciona como un espacio donde los trabajadores tienen la habilidad de cuestionar el statu quo, piensan lateralmente y se dedican exclusivamente a innovar. Lo importante aquí es que por cada 10 errores habrá un acierto que pagará con creces las supuestas ineficiencias.

Por ello, cuando se trata de implementar áreas de gestión de nuevos negocios e innovación, Albornoz es claro y recomienda “conocer si la empresas es más eficiente o creativa, etc. Porque hay mucho consultor vendiendo innovación en compañías que se basan únicamente en el paradigma de la eficiencia”.

Así gestionamos innovación

Tanto en Philips como en Tata Consultancy Services América Latina (TCS) llevan a cabo la gestión de la innovación. En el caso de Philips, que fue fundada en 1914 y actualmente cuenta con más de 130 mil patentes creadas, “los líderes manejan no sólo proyectos internos, como colaboraciones privadas y públicas con universidades, institutos y otras empresas, sino también incorpora experimentos nuevos como crowd-sourcingy redes sociales para generar nuevas soluciones tecnológicas”, relata Neumann.

En consecuencia, en Philips tienen directrices tales como: poner a las personas en el centro de la idea, considerar ideas innovadoras abiertas, ajustar las ideas de innovación a las demandas globales y a las necesidades locales, y finalmente brindar innovaciones sorprendentes. “Además, la empresa cuenta con recursos dedicados y un centro de investigación diseñado en desarrollar innovaciones que buscan mantener las soluciones de Philips a la vanguardia”, agrega Neumann.

En el caso de TCS, la empresa permite que los líderes participen en diferentes eventos y foros donde puedan discutir de situaciones actuales e intercambiar ideas con otros CEO de la industria. “También existen herramientas internas que actúan como repositorio de ideas diversas que se crean a través de la organización, y que pasan por un proceso sistemático de evaluación y selección por parte de los líderes para que se conviertan en productos innovadores. Son parte de esto "Ideamax" y los marcos como "COIN (Co-Innovation Network) ayudan a los líderes a convertir ideas innovadoras en activos tangibles”, dice Prakash.

Aunque algunos creen que el perfil del líder en innovación no ha cambiado ni cambiará, sino que más bien se adecuará a nuevas necesidades, como la aceleración de los ciclos de producción, que obligan a renovar un productos en menos tiempo que hace años cuando tardaba una década este proceso, existen ciertos propósitos que aún se esperan mantener. “Hay patrones de comportamiento que llevan a las empresas hacia la innovación y al éxito, no porque el líder esté ahí, sino porque se ha mantenido en el tiempo una cultura innovadora. No se forja sólo mediante una campaña de comunicaciones internas, se logra por medio de la persistencia. Repitendo y repitiendo hasta que ya es parte de uno”, dice Cateriano.

Características del liderazgo de Steve Jobs: líder audaz.

Los líderes audaces son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables.

Son  personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en el que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido jamás. Son temerarios y apuestan todo para conseguir sus sueños y metas.

Tienen grandes habilidades comunicativas e intelectuales. Creen firmemente en que pueden cambiar el mundo y usan todas sus técnicas persuasivas para convencer a sus colaboradores que ellos también pueden hacerlo.

Son personas apasionadas y obsesionadas con las metas que se proponen.

Tiene una alta autoestima y no se preocupan demasiado por lo que los demás piensen de ellos o de sus acciones.

Cuándo usar el tipo de liderazgo audaz.

En objetivos muy retadores y grandiosos. Situaciones donde se requiera mucha creatividad e innovación. Equipos de trabajo muy preparados, formados, proactivos y con ganas de hacer las cosas diferentes.

Consecuencias del tipo del liderazgo audaz.

Obstinación y desconexión de la realidad. En ocasiones, pueden ser muy autoritarios en la toma de decisiones. Altos niveles de exigencia que crea situaciones de estrés que pueden llegar a quemar a los colaboradores.

Pedir Disculpas

Pedir Disculpas

La aportación de este blog fue una recopilación hecha por Emiliano Nuñez, Coach Jr. del programa Liderazgo Supera.

Aunque llevado al esperpento, lo cierto es que en el mundo de los negocios es demasiado habitual encontrar este tipo de actitudes. Y sin embargo, los números demuestran que es mucho más rentable y productivo asumir la responsabilidad de los actos y reconocerlo ante quien haga falta.

“Pedir disculpas es una habilidad directiva y social que vincula a la parte ética de la compañía y refuerza el liderazgo y la honorabilidad de quien lo hace”, señala Jean Marc Martínez, profesor de Habilidades Directivas y Dirección Estratégica de EAE. Una idea sobre la que insiste insiste Nuria Sáez, socia-directora de Increscendo: “Es necesario reconocer y asumir que nos hemos equivocado y hacerlo, además de una forma sincera, desde la posición de que todos cometemos errores y que errar es humano”.

En efecto, “pedir disculpas empieza con un paso previo, el de la autocrítica, la reflexión previa sobre lo que estamos haciendo y sobre lo que ha motivado el error o el desatino. Y esa aceptación de la equivocación es el instrumento necesario para seguir avanzando, para seguir evolucionando”, confirma Mª José Fraile, directora de Recursos Humanos de Meta 4.

PASOS PARA QUE SEA ACEPTADA, EFECTIVA Y RENTABLE

* Cuida el tiempo. Cuando se trata de un conflicto interpersonal, la disculpa debe pedirse cuanto antes para evitar que mine la relación o el clima laboral; y para minimizar el efecto pernicioso, cuando se trata de un error que hemos cometido.

* Siempre en primera persona. La disculpa debe venir desde el yo, nunca desde el tú: “me he equivocado en este planteamiento”, “he cometido un error”. De esta manera eliminamos cualquier atisbo de ataque que pueda sentir el otro si intentamos justificar nuestra propia actitud en función de la reacción del interlocutor.

* Que sea específica. Evita las generalizaciones. Eso de “lo siento si te he ofendido” o “lamento si alguien se ha sentido molesto por mi culpa”, sin especificar los motivos, no sirve de nada porque no transmite ese ejercicio de reflexión del que hablábamos antes ni la empatía para detectar por qué el otro siente molesto.

* Y personalizada. Si te has equivocado con alguien, debes disculparte ante ese alguien y no ante terceras personas para que hagan de correveidiles. La frase “me he equivocado, tú tenías razón” tiene una capacidad enorme para liberar tensiones, “son palabras mágicas que incitan al otro a aceptar las disculpas y a reconocer automáticamente su parte de error”, aclara Muro.

* Sin excusas externas. Nada de echar balones fuera. Quien ha cometido el error soy yo y eso es lo que debo transmitir. Es mejor asumir la totalidad de la responsabilidad

* Explica qué ha ocurrido. Si bien es cierto que no debemos buscar excusas ni justificarnos por lo que hemos hecho o por lo que ha pasado, sí es bueno explicar al otro qué hay detrás de nuestro error, de nuestro exabrupto, de nuestra dejadez… Esta explicación además contribuye a reforzar la impresión de que el error, el fallo, la equivocación, el conflicto ha sido algo puntual y ha estado originado por algún motivo concreto.

* Y corrige/compensa. No olvides que la disculpa se cierra con una promesa de cambio de actitud, una solución al problema que has creado o una compensación por el daño ocasionado: