Nokia, un caso de liderazgo y estrategia

Por: Manuel Sbdar, Clarin

¿Cómo llega una empresa forestal a convertirse en líder mundial de la telefonía celular? ¿Cómo se produce este fenomenal cambio desde el antiguo dinosaurio hasta una empresa dinámica en la frontera de la innovación?

Nokia tiene casi un siglo y medio de trayectoria. En sus comienzos, no vendía glamorosos celulares sino productos más pedestres: papel higiénico y otros derivados de la madera. Hasta la década del '80, Nokia era una empresa importante en Finlandia aunque completamente intrascendente en el concierto internacional de los negocios. En 1990, el directorio aprobó una reorientación de la estrategia hacia el prometedor mercado de los celulares. En 1998, ya se había transformado en número uno del mercado.

El caso de esta empresa finlandesa es uno de los más exitosos de la historia sobre cambio organizacional. Según el estudio "Bringing that great growth strategy to life" de la prestigiosa consultora global Mercer, la mayoría de las empresas que adoptan una estrategia de crecimiento, dedican todas sus energías a desarrollar nuevos productos y abrir mercados. Esto es, sin dudas, importante. De eso se trata el crecimiento. No obstante, estas compañías suelen dejar para el final a las personas. Los proceso de reorientación estratégica, no son tiempos particularmente tranquilos de la vida corporativa. Muchas personas temen por su empleo, algunos procuran bloquear el proceso de transformación y en ocasiones surgen cuellos de botella en la toma de decisiones y caos en los procesos.

Esto es tan válido para Nokia como para una pequeña start-up de quince personas que pretenda embarcarse en un nuevo proyecto de gran envergadura. Según el estudio de Mercer, sin un proceso consciente de cambio organizacional que acompañe la estrategia de crecimiento, es probable que la totalidad de la estrategia acabe en la ruina. El proceso de transformación no debería considerarse como un problema a tratar cuando se haya llegado al objetivo, debería formar parte de la misma estrategia de crecimiento.

Esto es lo que el célebre CEO de Nokia, Jorma Ollila, comprendió a la perfección. Hacia comienzos de los noventa, cuando asumió el cargo, él sabía que no sería sencillo transformar una empresa forestal en una tecnológica, pero lo consiguió. Sin embargo tener claridad sobre lo que se debe hacer, no es suficiente. Hasta la estrategia mejor diseñada puede fracasar cuando se carece de liderazgo en su implementación.

El liderazgo es la forma de superar las fricciones de cualquier ambiente cambiante. Un proceso masivo de cambio organizacional es comparable a la reforma política de un país. El liderazgo no es un concepto abstracto, es imposible pensar en las transformaciones de determinados países, sin asociarlas a nombres concretos. Lo mismo ocurre en el mundo corporativo. La capacidad de negociación y de comunicación, la convicción, la determinación, el coraje, son necesarios para conducir un proceso de cambio, para movilizar a las personas de una organización hacia la nueva dirección, para mostrar a los directores adónde deben llegar sin que eso implique escoger el camino por ellos.

Eso es lo que hacen los líderes. Entender que las personas lo son todo, brindar confianza y dirección. Eso es lo que hizo Ollila. Como llevar el cambio adelante es el desafío, encontrar la persona que lo haga es la clave.