DOCE PREGUNTAS.

Por: Ricardo Luis Figueroa Pineda.

El objetivo de este artículo es presentarte la extraordinaria conclusión a la que se llegó mediante el estudio realizado por la Organización Gallup, la cual ha sido, durante más de sesenta años, líder mundial en medición y análisis de actitudes, opiniones y comportamiento de los seres humanos.

Este gigantesco estudio, fue realizado durante el período 1974-1999. Se aplicó una entrevista de hora y media de duración a cada uno de los más de 80,000 gerentes seleccionados (de los cuales algunos ocupaban situaciones de liderazgo y otros eran supervisores de primera línea). Además de estas entrevistas, se le formularon poco más de cien preguntas diferentes, pero relacionadas al sitio de trabajo, a cada uno de los más de un millón de empleados de una amplia gama de compañías, industrias y países seleccionados.

Entre otros variados trabajos, para ir identificando las preguntas coincidentes y de más peso, se aplicaron técnicas de grupos focales, análisis factorial, análisis de regresión, estudios concurrentes de validez, entrevistas de seguimiento y finalmente una técnica estadística llamada metaanálisis que permitió, a través de indicadores de desempeño, identificar con claridad las verdaderas asociaciones entre las opiniones de los empleados y el desempeño de las unidades de negocio.

La organización Gallup, determinó que derivado del estudio realizado:

Empleados talentosos necesitan gerentes excepcionales

Los mejores gerentes seleccionan al empleado (con base en el talento y no en sus destrezas o experiencia); establecen las expectativas (definiendo los resultados en lugar de los pasos obligados); motivan a la gente (aprovechando sus fortalezas únicas en lugar de tratar de corregir sus debilidades); y promueven el desarrollo de la gente (buscando la concordancia apropiada para cada persona en lugar del siguiente peldaño de la escalera).

Como resultado final de este estudio se obtuvieron doce preguntas mediante las cuales podemos medir de una forma más sencilla y exacta la fortaleza de un sitio de trabajo. Aunque no recopilan todo lo que se requiere saber sobre dicho sitio, si proporciona la mayor cantidad de datos para atraer, prestar atención y retener a los empleados más talentosos.

Las doce preguntas, resultantes del estudio son las siguientes:

1.         ¿Sé lo que se espera de mi en el trabajo?

2.       ¿Cuento con el equipo y materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3.       ¿En mi trabajo, tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?

4.       ¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?

5.       ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo, muestra interés en mi como persona?

6.       ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

7.       ¿En el trabajo, mis opiniones cuentan?

8.       ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?

9.       ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?

10.   ¿Tengo un (a) mejor amigo (a) en el trabajo?

11.   ¿En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me a hablado de mi progreso?

12.   ¿Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?

Cada una de las doce preguntas estuvo relacionada con por lo menos uno de los cuatro resultados de desempeño: productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de los clientes. La mayoría de las preguntas, revelaron asociaciones con dos o más resultados del negocio.

Las asociaciones más constantes (diez de las doce preguntas) se dieron con respecto al indicador de “productividad”.

Ocho de las doce preguntas, mostraron un vínculo con el indicador de "rentabilidad”.

Cinco de las doce preguntas, revelaron una relación con la “retención” de los empleados (1,2,3,5,7).

De las doce preguntas, las más poderosas son las que combinan las asociaciones más fuertes con la mayoría de los resultados de desempeño del negocio (1,2,3,4,5 y 6).

Estas doce preguntas deben hacerse en un orden determinado.

MONTAÑISMO.

Para describirles fácilmente el orden en que deben realizarse estas doce preguntas, imaginémonos una montaña.

Quienes hemos tenido la oportunidad de viajar a través de un paraje montañoso, sabemos que es difícil visualizar con exactitud su forma y color pues este último cambia de azul a gris y finalmente a verde a medida que nos acercamos. Si tenemos la intención de llegar a la cima, sabemos que nos espera un camino de subida que puede variar, siendo empinado en ocasiones y otras veces con una pendiente suave. Sabemos que en ocasiones, tendremos que rodear grietas, y que el terreno nos obligará, algunas veces, a descender para poder continuar nuestro ascenso. También sabemos que sin duda encontraremos peligros como: frío, neblina y el mayor de todos, nuestra frágil voluntad. 

Entonces pensamos en la cima y en el sentimiento que ello nos despierta, es mayor que nuestros temores, así que comenzamos a trepar.

Tu conoces esa montaña, todos la conocemos. Es el ascenso psicológico que se hace desde el momento en que se asume una función nueva hasta que se está completamente comprometido con ella.

El pie de la montaña, puede ser el momento de la vinculación a una empresa o quizá el momento de recibir un ascenso a otro cargo dentro de la misma compañía. Es importante dejar bien claro que la montaña no representa un ascenso profesional.

Al llegar a la cima estamos todavía con la misma función, pero somos leales y productivos en ella.

Cualquiera que sea su función, al llegar a la cima de la montaña usted es bueno en lo que hace, conoce el propósito fundamental de su trabajo y siempre está buscando mejores formas de cumplir esa misión. Está completamente comprometido. ¿cómo llegó hasta ahí?

El gerente capaz de responder esta pregunta sabrá guiar a otros empleados.

Esta podrá ser una montaña psicológica, pero al igual que las verdaderas, se debe subir por etapas.

Leídas en el orden correcto, las doce preguntas pueden decirle cuál etapa es cuál y exactamente cuales son las necesidades que debe satisfacer para poder continuar su ascenso hacia la siguiente.

Campamento base: ¿qué obtengo?

Cuando usted asume una nueva función, sus necesidades son bastante elementales. Necesita saber lo que se esperará de usted. ¿cuál será su remuneración? ¿cuánto tiempo tendrá que viajar para llegar a su trabajo? ¿Tendrá oficina, escritorio, teléfono? Es la etapa en que usted se pregunta qué obtiene de su función.

Entre las doce preguntas, hay dos fundamentales para medir el campamento base.

1.       ¿Sé lo que se espera de mí?

2.       ¿Cuento con el equipo y materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

Campamento No. 1: “¿Qué debo dar?”

Ya ha subido unos metros y su perspectiva cambia. Comienza a preguntarse otras cosas. Necesita saber si sirve para el trabajo. ¿Está en un cargo en el cuál podrá sobresalir? ¿Consideran los demás que está sobresaliendo? Si no, ¿qué piensan de usted? ¿Le ayudarán? En esta etapa, sus preguntas giran alrededor de lo que debe dar. Su atención está puesta en sus aportes individuales y las percepciones que otros tienen de ellos.

Estas cuatro preguntas miden el primer campamento.

3.       ¿En mi trabajo, tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?

4.       ¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?

5.       ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo, muestra interés en mi como persona?

6.       ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

Cada una de estas preguntas le ayudará a saber no solamente si usted siente que está desempeñando bien su papel (P3); si no, si las otras personas valoran su desempeño individual (P4), si lo valoran como persona (P5) y si están dispuestas de invertir en su crecimiento (P6). Todas estas preguntas se refieren a la cuestión de su auto estima y su valía como individuo.

De no darles respuesta, todos sus anhelos de pertenecer, de ser parte de un equipo, de aprender e innovar, se verán menguados.

Campamento No. 2: “¿Pertenezco a aquí?

Ha continuado su ascenso. Ya ha formulado algunas preguntas difíciles sobre usted mismo y los demás y ojalá las respuestas lo hayan fortalecido. Su perspectiva se amplía. Mira a su alrededor y se pregunta: “¿Pertenezco aquí? Es probable que usted se interese mucho por el cliente ¿Tienen los demás ese mismo interés? O quizás usted se defina por su creatividad y debe preguntarse si está rodeado de personas con su mismo empuje. Cualquiera que sea su sistema básico de valores, llegado a esta etapa debe realmente averiguar si encaja.

Estas cuatro preguntas miden el segundo campamento:

7.       ¿En el trabajo, mis opiniones cuentan?

8.       ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?

9.       ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos ha hacer un trabajo de calidad?

10.   ¿Tengo un (a) mejor amigo (a) en el trabajo?

Campamento No. 3: “¿Cómo podemos crecer todos?”

Esta es la etapa más avanzada del ascenso. Llegado a ella, usted está impaciente por ver que todos mejoren y se pregunta “¿Cómo podemos crecer todos?” Usted desea mejorar las cosas, aprender, crecer, innovar. 

Esta etapa nos dice que es solamente después de haber ascendido y pasado por las tres etapas anteriores, que usted puede ser eficaz en la innovación. ¿Por qué? Porque hay una diferencia entre ïnventar”e “innovar”. Inventar es cuestión de simple novedad; seguramente, como la mayoría de nosotros, usted habrá inventado mil maneras distintas de hacer las cosas pocas semanas después de asumir su nueva función. Pero fueron ideas sin peso. Por su parte, innovar es cuestión de crear una novedad que se pueda aplicar. Y usted podrá innovar, aplicar sus propias ideas, únicamente si se ha concentrado en las expectativas correctas (campamento base), si se tiene confianza en su propia capacidad (Campamento No. 1)  y si está consciente de la forma como las personas que lo rodean aceptarán o rechazarán sus nuevas ideas (Campamento No. 2). Si no puede responder positivamente a las primeras preguntas, le será casi imposible aplicar todas sus nuevas ideas.

Estas dos preguntas miden el tercer campamento:

11.  

¿En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado de mi progreso?

12.   ¿Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?

La cima

Si puede responder positivamente a las doce preguntas, habrá llegado a la cima. Su enfoque es claro. Tiene permanentemente la sensación de logro, de que le han exigido lo mejor de usted mismo y que ha dado lo mejor de usted mismo todos los días. Mira a su alrededor y ve a otros que también parecen encantados con el desafío de su trabajo. Sostenidos por un mutuo entendimiento y un propósito común, los montañistas dirigen sus ojos a los desafíos que se perfilan en el horizonte. No es fácil permanecer durante mucho tiempo en la cima sin que el suelo se estremezca bajo sus pies y los vientos fuertes lo empujen de un lado para otro. Pero mientras se está allí, la sensación es incomparable.

Si ese es el ascenso psicológico que usted hizo (o dejó de hacer) desde el momento en que asumió su función actual hasta el momento en que se sintió completamente comprometido, entonces ¿dónde se encuentra? ¿en el primer campamento? ¿en el segundo? ¿en el tercero?

Hágase esas doce preguntas, pues sus respuestas le permitirán darse una idea de dónde se encuentra en el camino a la cima de la montaña.

Quizá acaba de ser ascendido, sintió que había llegado a la cima en su función anterior, pero ahora se encuentra de regreso al primer campamento, con nuevas expectativas y un nuevo gerente.

Claro está que el ascenso hacia la cima es más complicado de lo que lo hemos pintado. La gente no solamente intercambia una etapa por otra, sino que también cada persona puede asignarle un valor ligeramente diferente a cada una.

Por ejemplo:

Usted podría haber asumido su función actual sencillamente porque era una oportunidad de aprender y de crecer; es decir, en cierta forma pasó directamente al tercer campamento. Y si se están cumpliendo esas necesidades de mayor nivel, entonces quizás usted se mostrará más paciente a la espera de que su gerente establezca con absoluta claridad sus expectativas (campamento base). Así mismo, si se siente conectado con los miembros de su equipo (segundo campamento), quizás esté dispuesto a permanecer en esa etapa durante más tiempo aunque sienta que su papel en el equipo no le permite utilizar sus verdaderos talentos (primer campamento). Independientemente de cuán positivas sean sus respuestas a las preguntas del primero y segundo campamento, cuanto más tiempo permanezcan insatisfechas sus necesidades de los  niveles inferiores, más probable es que usted se desgaste, se vuelva improductivo y se vaya.

En efecto, si responde positivamente en el primero y segundo campamentos pero negativamente a las preguntas de la etapa anterior, tenga mucho cuidado porque se encuentra en una posición muy precaria. A primera vista todo parece bien: está a gusto con los compañeros de su equipo (segundo campamento), está aprendiendo y creciendo (tercer campamento), pero en el fondo no está comprometido. No solamente es menos productivo de lo que podría ser, sino que estaría dispuesto a abandonar el barco al primer ofrecimiento atractivo.

Esta condición recibe el nombre de SOROCHE.

En el mundo físico, el soroche es producido por la falta de oxígeno a grandes alturas. Falto de oxígeno, el corazón empieza a latir con fuerza. La persona siente que le falta aire y está desorientada. Si no desciende a una menor altura, los pulmones se llenan de líquido y sobreviene la muerte. No hay forma de engañar al soroche. No hay vacuna, no hay antídoto. La única forma de derrotarlo es descendiendo para darle al cuerpo tiempo de aclimatarse.

Los montañistas novatos podrían sugerir que cualquiera que tenga mucho dinero y tiempo disponible puede subirse a un helicóptero para aterrizar directamente en el tercer campamento y de ahí correr hasta la cima. Los guías veteranos saben que eso es imposible. El soroche agotaría la energía y obligaría al osado aventurero a reducir el ritmo de su marcha prácticamente a cero. Durante el ascenso es necesario pasar mucho tiempo entre el campamento base y el primer campamento. Cuánto más tiempo permanezca una persona en la falda de la montaña, más resistencia tendrá al llegar a la cima, donde la atmósfera está enrarecida.

Esa misma advertencia es válida en el mundo psicológico. El campamento base y el primer campamento son los cimientos. Dedique tiempo a concentrarse en esas necesidades, encuentre un gerente que satisfaga dichas necesidades y así tendrá la fortaleza necesaria para enfrentar el largo camino hacia la cima. Si hace caso omiso de esas necesidades, lo más probable es que abandone psicológicamente el compromiso.

Una epidemia de soroche.

Ahora póngase nuevamente en su papel de gerente.

Esta metáfora de la montaña revela que la clave para construir un sitio de trabajo sólido y vibrante radica en satisfacer las necesidades de los empleados en el campamento base y en el primer campamento. Es allí donde usted debe concentrar su tiempo y su energía. Si no se ha ocupado de las necesidades de primer nivel de sus empleados, todo lo que haga por ellos más adelante, será casi irrelevante. Pero si logra satisfacer con éxito esas necesidades, el resto – la construcción de un equipo y la innovación – será mucho más fácil.

Normalmente y quizá hasta a mediados de la segunda década de este siglo (año 2015), la mayoría de los gerentes a fijado su atención en puntos mucho más altos en la montaña. Los enunciados de una misión, la capacitación diversificada y los grupos de autogestión tienen por objeto ayudar a los empleados a sentir que pertenecen (segundo campamento). La gestión de “calidad total”, la “reingeniería”, el “mejoramiento continuo”, las “organizaciones que aprenden” – todas tienen por objeto suplir la necesidad: de innovar, de cuestionar las suposiciones tradicionales y de reconstruirlas desde cero, día con día (tercer campamento).

Todas estas iniciativas fueron muy bien concebidas. Muchas de ellas fueron bien ejecutadas. Pero ninguna de ellas perduró. ¿Por qué? Por una epidemia de SOROCHE. Apuntaron demasiado alto, con mucha prisa.

A los gerentes se les instó a concentrarse en iniciativas complejas como la “reingeniería” o las “organizaciones que aprenden”, sin dedicar tiempo a lo fundamental. Las etapas de ascenso revelan que si el empleado no sabe lo que se espera de él como individuo (campamento base), no se le puede pedir que sienta entusiasmo por ser miembro de un equipo (segundo campamento). Si siente que está en el cargo equivocado (primer campamento), no se le puede gratificar diciéndole que sus ideas innovadoras son de vital importancia para los esfuerzos de “reingeniería” de la compañía (tercer campamento). Si no sabe lo que su gerente piensa de él como individuo (primer campamento), no se le debe confundir retándolo a ser parte de “la nueva organización que aprende” (tercer campamento).

No trate de llegar en helicóptero a cinco mil metros porque, tarde o temprano, su gente perecerá en la montaña.

EL CENTRO DE ATENCIÓN DE LOS GERENTES EXCEPCIONALES.

Los gerentes excepcionales le apuntan al campamento base y al primer campamento. Saben que el corazón de un sitio de trabajo sólido y vibrante se encuentra en las primeras seis preguntas.

1.       ¿Sé lo que se espera de mi en el trabajo?

2.       ¿Cuento con el equipo y materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3.       ¿En mi trabajo, tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?

4.       ¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?

5.       ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo, muestra interés en mi como persona?

6.       ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

Asegurar una calificación de 5 para cada una de estas preguntas es una de sus mayores responsabilidades. No es algo fácil cuando los empleados califican.

Para asegurarse un 5 en todas las preguntas, usted debe conciliar responsabilidades que parecen contradictorias a primera vista. Debe poder establecer expectativas coherentes para todos sus empleados y al mismo tiempo tratar a cada persona de forma diferente. Debe poder hacer que cada persona sienta que está desempeñando una función en la cual aprovecha su talento y que a la vez lo desafía a progresar. Debe interesarse por cada persona, elogiar a cada persona y, si es necesario, despedir a una persona por la cual se ha interesado y a quien ha elogiado.