Por:
Ricardo
Luis Figueroa Pineda.
El objetivo de este artículo es
presentarte la extraordinaria conclusión a la que se llegó mediante el estudio
realizado por la Organización Gallup, la cual ha sido, durante más de sesenta
años, líder mundial en medición y análisis de actitudes, opiniones y
comportamiento de los seres humanos.
Este gigantesco estudio, fue
realizado durante el período 1974-1999. Se aplicó una entrevista de hora y
media de duración a cada uno de los más de 80,000 gerentes seleccionados (de
los cuales algunos ocupaban situaciones de liderazgo y otros eran supervisores
de primera línea). Además de estas entrevistas, se le formularon poco más de
cien preguntas diferentes, pero relacionadas al sitio de trabajo, a cada uno de
los más de un millón de empleados de una amplia gama de compañías, industrias y
países seleccionados.
Entre otros variados trabajos,
para ir identificando las preguntas coincidentes y de más peso, se aplicaron
técnicas de grupos focales, análisis factorial, análisis de regresión, estudios
concurrentes de validez, entrevistas de seguimiento y finalmente una técnica
estadística llamada metaanálisis que permitió, a través de indicadores
de desempeño, identificar con claridad las verdaderas asociaciones entre las
opiniones de los empleados y el desempeño de las unidades de negocio.
La organización Gallup, determinó
que derivado del estudio realizado:
Empleados talentosos necesitan
gerentes excepcionales
Los mejores gerentes seleccionan
al empleado (con base en el talento y no en sus destrezas o experiencia);
establecen las expectativas (definiendo los resultados en lugar de los pasos
obligados); motivan a la gente (aprovechando sus fortalezas únicas en lugar de
tratar de corregir sus debilidades); y promueven el desarrollo de la gente
(buscando la concordancia apropiada para cada persona en lugar del siguiente
peldaño de la escalera).
Como resultado final de este
estudio se obtuvieron doce preguntas mediante las cuales podemos medir de una
forma más sencilla y exacta la fortaleza de un sitio de trabajo. Aunque no
recopilan todo lo que se requiere saber sobre dicho sitio, si proporciona la
mayor cantidad de datos para atraer, prestar atención y retener a los empleados
más talentosos.
Las doce preguntas, resultantes
del estudio son las siguientes:
2.
¿Cuento con el equipo y materiales necesarios
para hacer bien mi trabajo?
3. ¿En
mi trabajo, tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?
4. ¿En
los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo
bien hecho?
5. ¿Mi
jefe, supervisor o alguien más en el trabajo, muestra interés en mi como
persona?
6. ¿Hay
alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?
8.
¿La misión o propósito de la empresa me hace
sentir que mi trabajo es importante?
9.
¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a
hacer un trabajo de calidad?
10.
¿Tengo un (a) mejor amigo (a) en el trabajo?
12.
¿Este último año, he tenido oportunidades de
aprender y crecer en el trabajo?
Cada una de las doce preguntas
estuvo relacionada con por lo menos uno de los cuatro resultados de desempeño:
productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de los clientes. La
mayoría de las preguntas, revelaron asociaciones con dos o más resultados del
negocio.
Las asociaciones más constantes
(diez de las doce preguntas) se dieron con respecto al indicador de “productividad”.
Ocho de las doce preguntas,
mostraron un vínculo con el indicador de "rentabilidad”.
Cinco de las doce preguntas,
revelaron una relación con la “retención” de los empleados (1,2,3,5,7).
De las doce preguntas, las más
poderosas son las que combinan las asociaciones más fuertes con la mayoría
de los resultados de desempeño del negocio (1,2,3,4,5 y 6).
Estas doce preguntas deben
hacerse en un orden determinado.
MONTAÑISMO.
Para describirles fácilmente el
orden en que deben realizarse estas doce preguntas, imaginémonos una montaña.
Quienes hemos tenido la
oportunidad de viajar a través de un paraje montañoso, sabemos que es difícil
visualizar con exactitud su forma y color pues este último cambia de azul a
gris y finalmente a verde a medida que nos acercamos. Si tenemos la intención
de llegar a la cima, sabemos que nos espera un camino de subida que puede
variar, siendo empinado en ocasiones y otras veces con una pendiente suave.
Sabemos que en ocasiones, tendremos que rodear grietas, y que el terreno nos
obligará, algunas veces, a descender para poder continuar nuestro ascenso.
También sabemos que sin duda encontraremos peligros como: frío, neblina y el
mayor de todos, nuestra frágil voluntad.
Entonces pensamos en la cima y en el
sentimiento que ello nos despierta, es mayor que nuestros temores, así que
comenzamos a trepar.
Tu conoces esa montaña, todos la
conocemos. Es el ascenso psicológico que se hace desde el momento en que
se asume una función nueva hasta que se está completamente comprometido con
ella.
El pie de la montaña, puede ser
el momento de la vinculación a una empresa o quizá el momento de recibir un
ascenso a otro cargo dentro de la misma compañía. Es importante dejar bien
claro que la montaña no representa un ascenso profesional.
Al llegar a la cima estamos
todavía con la misma función, pero somos leales y productivos en ella.
Cualquiera que sea su función, al
llegar a la cima de la montaña usted es bueno en lo que hace, conoce el
propósito fundamental de su trabajo y siempre está buscando mejores formas de
cumplir esa misión. Está completamente comprometido. ¿cómo llegó hasta ahí?
El gerente capaz de responder
esta pregunta sabrá guiar a otros empleados.
Esta podrá ser una montaña
psicológica, pero al igual que las verdaderas, se debe subir por etapas.
Leídas en el orden correcto, las
doce preguntas pueden decirle cuál etapa es cuál y exactamente cuales son las
necesidades que debe satisfacer para poder continuar su ascenso hacia la
siguiente.
Campamento base: ¿qué obtengo?
Cuando usted asume una nueva
función, sus necesidades son bastante elementales. Necesita saber lo que se
esperará de usted. ¿cuál será su remuneración? ¿cuánto tiempo tendrá que viajar
para llegar a su trabajo? ¿Tendrá oficina, escritorio, teléfono? Es la etapa en
que usted se pregunta qué obtiene de su función.
Entre las doce preguntas, hay dos
fundamentales para medir el campamento base.
1. ¿Sé
lo que se espera de mí?
2. ¿Cuento
con el equipo y materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?
Campamento No. 1: “¿Qué debo dar?”
Ya ha subido unos metros y su
perspectiva cambia. Comienza a preguntarse otras cosas. Necesita saber si sirve
para el trabajo. ¿Está en un cargo en el cuál podrá sobresalir? ¿Consideran los
demás que está sobresaliendo? Si no, ¿qué piensan de usted? ¿Le ayudarán? En
esta etapa, sus preguntas giran alrededor de lo que debe dar. Su atención está
puesta en sus aportes individuales y las percepciones que otros tienen
de ellos.
Estas cuatro preguntas miden el
primer campamento.
3. ¿En
mi trabajo, tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?
4. ¿En
los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo
bien hecho?
5. ¿Mi
jefe, supervisor o alguien más en el trabajo, muestra interés en mi como
persona?
6. ¿Hay
alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?
Cada una de estas preguntas le
ayudará a saber no solamente si usted siente que está desempeñando bien su
papel (P3); si no, si las otras personas valoran su desempeño individual
(P4), si lo valoran como persona (P5) y si están dispuestas de invertir en
su crecimiento (P6). Todas estas preguntas se refieren a la cuestión de su
auto estima y su valía como individuo.
De no darles respuesta, todos sus
anhelos de pertenecer, de ser parte de un equipo, de aprender e innovar, se
verán menguados.
Campamento No. 2: “¿Pertenezco a aquí?
Ha continuado su ascenso. Ya ha
formulado algunas preguntas difíciles sobre usted mismo y los demás y ojalá las
respuestas lo hayan fortalecido. Su perspectiva se amplía. Mira a su alrededor
y se pregunta: “¿Pertenezco aquí? Es probable que usted se interese mucho por
el cliente ¿Tienen los demás ese mismo interés? O quizás usted se defina por su
creatividad y debe preguntarse si está rodeado de personas con su mismo empuje.
Cualquiera que sea su sistema básico de valores, llegado a esta etapa debe
realmente averiguar si encaja.
Estas cuatro preguntas miden el
segundo campamento:
7. ¿En
el trabajo, mis opiniones cuentan?
8. ¿La
misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?
9. ¿Mis
compañeros de trabajo están comprometidos ha hacer un trabajo de calidad?
10. ¿Tengo
un (a) mejor amigo (a) en el trabajo?
Campamento No. 3: “¿Cómo podemos crecer todos?”
Esta es la etapa más avanzada del
ascenso. Llegado a ella, usted está impaciente por ver que todos mejoren y se
pregunta “¿Cómo podemos crecer todos?” Usted desea mejorar las cosas, aprender,
crecer, innovar.
Esta etapa nos dice que es solamente después de haber ascendido
y pasado por las tres etapas anteriores, que usted puede ser eficaz en la
innovación. ¿Por qué? Porque hay una diferencia entre ïnventar”e “innovar”.
Inventar es cuestión de simple novedad; seguramente, como la mayoría de
nosotros, usted habrá inventado mil maneras distintas de hacer las cosas pocas
semanas después de asumir su nueva función. Pero fueron ideas sin peso. Por su
parte, innovar es cuestión de crear una novedad que se pueda aplicar. Y
usted podrá innovar, aplicar sus propias ideas, únicamente si se ha concentrado
en las expectativas correctas (campamento base), si se tiene confianza en su
propia capacidad (Campamento No. 1) y si
está consciente de la forma como las personas que lo rodean aceptarán o
rechazarán sus nuevas ideas (Campamento No. 2). Si no puede responder
positivamente a las primeras preguntas, le será casi imposible aplicar todas
sus nuevas ideas.
Estas dos preguntas miden el
tercer campamento:
11.
¿En
los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado de mi progreso?
12. ¿Este
último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?
La cima
Si puede responder positivamente
a las doce preguntas, habrá llegado a la cima. Su enfoque es claro. Tiene
permanentemente la sensación de logro, de que le han exigido lo mejor de usted
mismo y que ha dado lo mejor de usted mismo todos los días. Mira a su alrededor
y ve a otros que también parecen encantados con el desafío de su trabajo.
Sostenidos por un mutuo entendimiento y un propósito común, los montañistas
dirigen sus ojos a los desafíos que se perfilan en el horizonte. No es fácil
permanecer durante mucho tiempo en la cima sin que el suelo se estremezca bajo
sus pies y los vientos fuertes lo empujen de un lado para otro. Pero mientras
se está allí, la sensación es incomparable.
Si ese es el ascenso psicológico
que usted hizo (o dejó de hacer) desde el momento en que asumió su función
actual hasta el momento en que se sintió completamente comprometido, entonces
¿dónde se encuentra? ¿en el primer campamento? ¿en el segundo? ¿en el tercero?
Hágase esas doce preguntas, pues
sus respuestas le permitirán darse una idea de dónde se encuentra en el camino
a la cima de la montaña.
Quizá acaba de ser ascendido,
sintió que había llegado a la cima en su función anterior, pero ahora se
encuentra de regreso al primer campamento, con nuevas expectativas y un nuevo
gerente.
Claro está que el ascenso hacia
la cima es más complicado de lo que lo hemos pintado. La gente no solamente
intercambia una etapa por otra, sino que también cada persona puede asignarle
un valor ligeramente diferente a cada una.
Por ejemplo:
Usted podría haber asumido su
función actual sencillamente porque era una oportunidad de aprender y de
crecer; es decir, en cierta forma pasó directamente al tercer campamento. Y si
se están cumpliendo esas necesidades de mayor nivel, entonces quizás usted se
mostrará más paciente a la espera de que su gerente establezca con absoluta
claridad sus expectativas (campamento base). Así mismo, si se siente conectado
con los miembros de su equipo (segundo campamento), quizás esté dispuesto a
permanecer en esa etapa durante más tiempo aunque sienta que su papel en el
equipo no le permite utilizar sus verdaderos talentos (primer campamento). Independientemente
de cuán positivas sean sus respuestas a las preguntas del primero y segundo
campamento, cuanto más tiempo permanezcan insatisfechas sus necesidades de
los niveles inferiores, más probable es
que usted se desgaste, se vuelva improductivo y se vaya.
En efecto, si responde
positivamente en el primero y segundo campamentos pero negativamente a las
preguntas de la etapa anterior, tenga mucho cuidado porque se encuentra en una
posición muy precaria. A primera vista todo parece bien: está a gusto con los
compañeros de su equipo (segundo campamento), está aprendiendo y creciendo
(tercer campamento), pero en el fondo no está comprometido. No solamente es
menos productivo de lo que podría ser, sino que estaría dispuesto a abandonar
el barco al primer ofrecimiento atractivo.
Esta condición recibe el nombre
de SOROCHE.
En el mundo físico, el soroche es
producido por la falta de oxígeno a grandes alturas. Falto de oxígeno, el
corazón empieza a latir con fuerza. La persona siente que le falta aire y está
desorientada. Si no desciende a una menor altura, los pulmones se llenan de
líquido y sobreviene la muerte. No hay forma de engañar al soroche. No hay
vacuna, no hay antídoto. La única forma de derrotarlo es descendiendo
para darle al cuerpo tiempo de aclimatarse.
Los montañistas novatos podrían
sugerir que cualquiera que tenga mucho dinero y tiempo disponible puede subirse
a un helicóptero para aterrizar directamente en el tercer campamento y de ahí correr
hasta la cima. Los guías veteranos saben que eso es imposible. El soroche
agotaría la energía y obligaría al osado aventurero a reducir el ritmo de su
marcha prácticamente a cero. Durante el ascenso es necesario pasar mucho tiempo
entre el campamento base y el primer campamento. Cuánto más tiempo permanezca
una persona en la falda de la montaña, más resistencia tendrá al llegar a la cima,
donde la atmósfera está enrarecida.
Esa misma advertencia es válida
en el mundo psicológico. El campamento base y el primer campamento son los
cimientos. Dedique tiempo a concentrarse en esas necesidades, encuentre un
gerente que satisfaga dichas necesidades y así tendrá la fortaleza necesaria
para enfrentar el largo camino hacia la cima. Si hace caso omiso de esas
necesidades, lo más probable es que abandone psicológicamente el compromiso.
Una epidemia de soroche.
Ahora póngase nuevamente en su
papel de gerente.
Esta metáfora de la montaña
revela que la clave para construir un sitio de trabajo sólido y vibrante radica
en satisfacer las necesidades de los empleados en el campamento base y en el
primer campamento. Es allí donde usted debe concentrar su tiempo y su energía.
Si no se ha ocupado de las necesidades de primer nivel de sus empleados, todo
lo que haga por ellos más adelante, será casi irrelevante. Pero si logra
satisfacer con éxito esas necesidades, el resto – la construcción de un equipo
y la innovación – será mucho más fácil.
Normalmente y quizá hasta a
mediados de la segunda década de este siglo (año 2015), la mayoría de los
gerentes a fijado su atención en puntos mucho más altos en la montaña. Los
enunciados de una misión, la capacitación diversificada y los grupos de
autogestión tienen por objeto ayudar a los empleados a sentir que pertenecen
(segundo campamento). La gestión de “calidad total”, la “reingeniería”, el “mejoramiento
continuo”, las “organizaciones que aprenden” – todas tienen por objeto suplir
la necesidad: de innovar, de cuestionar las suposiciones tradicionales y de
reconstruirlas desde cero, día con día (tercer campamento).
Todas estas iniciativas fueron
muy bien concebidas. Muchas de ellas fueron bien ejecutadas. Pero ninguna de
ellas perduró. ¿Por qué? Por una epidemia de SOROCHE. Apuntaron demasiado alto,
con mucha prisa.
A los gerentes se les instó a
concentrarse en iniciativas complejas como la “reingeniería” o las “organizaciones
que aprenden”, sin dedicar tiempo a lo fundamental. Las etapas de ascenso
revelan que si el empleado no sabe lo que se espera de él como individuo
(campamento base), no se le puede pedir que sienta entusiasmo por ser miembro
de un equipo (segundo campamento). Si siente que está en el cargo equivocado
(primer campamento), no se le puede gratificar diciéndole que sus ideas
innovadoras son de vital importancia para los esfuerzos de “reingeniería” de la
compañía (tercer campamento). Si no sabe lo que su gerente piensa de él como
individuo (primer campamento), no se le debe confundir retándolo a ser parte de
“la nueva organización que aprende” (tercer campamento).
No trate de llegar en helicóptero
a cinco mil metros porque, tarde o temprano, su gente perecerá en la montaña.
EL CENTRO DE ATENCIÓN DE LOS
GERENTES EXCEPCIONALES.
Los gerentes excepcionales le
apuntan al campamento base y al primer campamento. Saben que el corazón de un
sitio de trabajo sólido y vibrante se encuentra en las primeras seis preguntas.
1. ¿Sé
lo que se espera de mi en el trabajo?
2. ¿Cuento
con el equipo y materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?
3. ¿En
mi trabajo, tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?
4. ¿En
los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo
bien hecho?
5. ¿Mi
jefe, supervisor o alguien más en el trabajo, muestra interés en mi como
persona?
6. ¿Hay
alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?
Asegurar una calificación de 5
para cada una de estas preguntas es una de sus mayores responsabilidades. No es
algo fácil cuando los empleados califican.
Para asegurarse un 5 en todas las
preguntas, usted debe conciliar responsabilidades que parecen contradictorias a
primera vista. Debe poder establecer expectativas coherentes para todos sus
empleados y al mismo tiempo tratar a cada persona de forma diferente. Debe
poder hacer que cada persona sienta que está desempeñando una función en la
cual aprovecha su talento y que a la vez lo desafía a progresar. Debe
interesarse por cada persona, elogiar a cada persona y, si es necesario,
despedir a una persona por la cual se ha interesado y a quien ha elogiado.
