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Observar, visionar, promover el contacto entre el equipo, gestionar redes, tener coraje y perseverancia, son algunas de las carecterísticas que debe poseer quien encabece empresas que apuestan por lo nuevo. No es fácil, sobre todo porque no todas las organizaciones están preparadas para innovar.
Gorge Eastman, de Kodak, Steve Jobs, de Apple, y Henry Ford, de Ford Motor Company, tienen en común haber estado detrás de innovaciones, aun cuando ellos encarnaron estilos de liderazgo distintos. Levantaron empresas, armaron equipos y generaron patrones de comportamiento que permitieron a estas compañías seguir innovando, con mejor o peor suerte, más allá de la potente imagen y talento de estos personajes.
El inculcar una cultura de innovación dentro de una empresa no es sencillo. Y como la esencia de esta clase de compañías es generar soluciones que mejoren continuamente, se requiere de un líder con una serie de capacidades y habilidades.
Características que independientemente del rubro y tamaño de la empresa, no varía: observar patrones de comportamiento, cuestionar lo establecido, experimentar, ser realistas pero a la vez soñadores, defender ideas y proyectos, motivar a los demás, construir cultura innovadora en las empresas y generar redes.
Comunicadores y observadores
El líder innato tiene que promover el contacto entre las personas que trabajan con él o ella. “Esto es importante, porque cuando existe esa relación se generan las innovaciones, pues se logra socializar el conocimiento. Pero también debe reconocer el conocimiento en las personas y valorarlo. Aun cuando es un líder, debe concebirse también como un integrante del equipo”, dice Mónica Henao, especialista en Gestión del Conocimiento, Tecnología e Innovación en Universidad EAFIT.
Uno de los aspectos más claves según quienes conocen de cerca cómo se gestiona la innovación, es la capacidad de observación y análisis del mercado. “Se tiene que ser lo suficientemente sensible para conocer las necesidades de las personas: qué los motiva, con qué dilemas se enfrentan y cuál es la mejor manera de ayudarlos”, dice Rachelle Neumann, Líder Comunicación Corporativa Philips América Latina.
Esto no es menor, sobretodo, cuando la innovación es motivada para mejorar la calidad de vida y resolver problemas futuros.“Se necesita perspicacia y visión para ser capaz de percibir lo que será la futura necesidad de una comunidad específica, basado en tendencias pasadas y actuales”, opina Ankur Prakash, Vice Presidente y COO de TCS América Latina.
Señor coraje
Las primeras fases de estos proyectos, donde suelen ser cuestionados por su, a simple vista, escasa viabilidad, cuando a los CEO o encargados de estas mejoras les toca defendera fuego tales iniciativas. No es simple, se requiere de coraje. “Un líder innovador tiene que ser transgresor y valiente para enfrentar las dificultades que ello implica. Es una capacidad”, explica Edgar Cateriano, experto en Innovación y director del Diplomado en Innovación de ESAN.
Y tan pronto como estos proyectos son aceptados, se necesita motivar a un equipo, de modo, de hacer ver para dónde se quiere llegar y de qué forma se hará. El líder no puede ser el único encargado de dar soluciones, sino debe encargarse de orientar a los otros y para eso necesita una energía especial. “Esto para animarlos a que planteen ideas y piensen en cómo pueden lograr la innovación deseada. El objetivo es que todos vayan por el mismo camino y sientan la importancia de innovar”, explica Rodrigo Correa, gerente de PayRoll Capital Humano.
Una vez que se están realizando las operaciones para ejecutar la mejora, es posible que se genere ansiedad de parte de los trabajadores. Y el jefe tiene que regular la ansiedad de sus trabajadores. “Todo con el fin de descongelar al equipo de sus propias creencias y paradigmas para que puedan cambiar y lograr un punto ideal de funcionamiento. Eso requiere que el guía conozca bien a sus colaboradores y entregue un feedback constante”, dice Correa. Algo que también requiere de una visión clara y decidida de parte del líder.
Pero, la innovación que no genera valor, no es innovación. Uno de los sellos de la innovación consiste en apegarse a las necesidades de las personas, con una primera etapa de invención y una segunda de ejecución. Para ello se requiere ser realista y soñador. “Debe ser lo suficientemente realista para aterrizar las soluciones a las necesidades de la empresa y el consumidor, y que tengan viabilidad, y lo suficientemente soñador para canalizar estas necesidades en ideas innovadoras que rompan esquemas”, dice Neumann.
Innovar no es para eficientes
El dilema para el innovador es cómo serlo mientras trabaja en una industria que exige eficiencia. “Los consultores le hablan de innovación a trabajadores que tienen fases de trabajo de dos semanas. Entonces si se les dice que hagan un alto e innoven, se complican porque siendo eficientes sobreviven. En este ambiente es difícil. Este es el desafío de gerentes generales, pues saben que al potenciar innovadores se invierte en ineficientes”, dice Carlos Albornoz, profesor-investigador de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad del Desarrollo.
Sin embargo, las empresas intentan poner en práctica procesos de gestión de la innovación sin conocer, a veces, su punto esencial. Algunas disponen de unas horas para que los empleados piensen en nuevas ideas para luego ser evaluadas. Otras crean parques tecnológicos y oficinas de innovación, que funciona como un espacio donde los trabajadores tienen la habilidad de cuestionar el statu quo, piensan lateralmente y se dedican exclusivamente a innovar. Lo importante aquí es que por cada 10 errores habrá un acierto que pagará con creces las supuestas ineficiencias.
Por ello, cuando se trata de implementar áreas de gestión de nuevos negocios e innovación, Albornoz es claro y recomienda “conocer si la empresas es más eficiente o creativa, etc. Porque hay mucho consultor vendiendo innovación en compañías que se basan únicamente en el paradigma de la eficiencia”.
Así gestionamos innovación
Tanto en Philips como en Tata Consultancy Services América Latina (TCS) llevan a cabo la gestión de la innovación. En el caso de Philips, que fue fundada en 1914 y actualmente cuenta con más de 130 mil patentes creadas, “los líderes manejan no sólo proyectos internos, como colaboraciones privadas y públicas con universidades, institutos y otras empresas, sino también incorpora experimentos nuevos como crowd-sourcingy redes sociales para generar nuevas soluciones tecnológicas”, relata Neumann.
En consecuencia, en Philips tienen directrices tales como: poner a las personas en el centro de la idea, considerar ideas innovadoras abiertas, ajustar las ideas de innovación a las demandas globales y a las necesidades locales, y finalmente brindar innovaciones sorprendentes. “Además, la empresa cuenta con recursos dedicados y un centro de investigación diseñado en desarrollar innovaciones que buscan mantener las soluciones de Philips a la vanguardia”, agrega Neumann.
En el caso de TCS, la empresa permite que los líderes participen en diferentes eventos y foros donde puedan discutir de situaciones actuales e intercambiar ideas con otros CEO de la industria. “También existen herramientas internas que actúan como repositorio de ideas diversas que se crean a través de la organización, y que pasan por un proceso sistemático de evaluación y selección por parte de los líderes para que se conviertan en productos innovadores. Son parte de esto "Ideamax" y los marcos como "COIN (Co-Innovation Network) ayudan a los líderes a convertir ideas innovadoras en activos tangibles”, dice Prakash.
Aunque algunos creen que el perfil del líder en innovación no ha cambiado ni cambiará, sino que más bien se adecuará a nuevas necesidades, como la aceleración de los ciclos de producción, que obligan a renovar un productos en menos tiempo que hace años cuando tardaba una década este proceso, existen ciertos propósitos que aún se esperan mantener. “Hay patrones de comportamiento que llevan a las empresas hacia la innovación y al éxito, no porque el líder esté ahí, sino porque se ha mantenido en el tiempo una cultura innovadora. No se forja sólo mediante una campaña de comunicaciones internas, se logra por medio de la persistencia. Repitendo y repitiendo hasta que ya es parte de uno”, dice Cateriano.
